Аналитика помогает сотрудникам кадровых подразделений выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах. Собирается информация как из внутренних, так и внешних источников, затем она приводится к единообразию и структурируется, преобразовывается в таблицы, графики, диаграммы и анализируется. Например, проводят анализ сотрудников по возрасту, полу, стажу работы в компании, образованию и квалификации, а также решений, оптимизирующих сферу управления талантами, рынка труда и рекрутинга, успешность прохождения новичками адаптации, текучести персонала, обучения и развития, компенсаций и льгот, дается оценка лояльности кадров и прогноз ухода лучших специалистов и т.д.

С помощью аналитики в кадровой работе решаются следующие основные задачи:

• представляется реальная статистика, и делается анализ по персоналу для принятия эффективных и экономичных как тактических, так и стратегических решений;
• выявляются скрытые закономерности, и прогнозируются проблемы в будущем;
• организуется эффективный контроль сотрудников и т.д.

HR-аналитика особенно нужна на отдельных стадиях развития компании: при ее расширении и росте, реорганизации и перепрофилировании, то есть в те моменты, когда решения по персоналу становятся ключом к успешному преодолению возникающих сложностей.

АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

Потеря сотрудников может негативно сказаться на работе любой организации. Из-за высокого уровня текучести персонала не получится сформировать слаженный коллектив, увеличиваются затраты бизнеса и снижается прибыль.

Наиболее распространены аналитические технологии, связанные с прогнозом текучести кадров, комплектования персоналом и удержания лучших. Это объясняется прежде всего тем, что удельный вес всех расходов, связанных с увольнением сотрудника, поиском, привлечением, адаптацией и развитием новичка на данной должности (профессии), самый высокий в затратах на управление персоналом.

Работа сотрудников кадровых и других заинтересованных служб по изучению причин и влиянию на текучесть кадров в организации на практике состоит из следующих основных этапов:

• получение конкретной и своевременной информации о состоянии, причинах и факторах текучести;
• обработка поступившей информации;
• анализ процесса текучести кадров: в первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, долях сотрудников различных возрастных категорий, работниках с низкой и высокой квалификацией, а также их стаже работы и образовании;
• разработка и осуществление мер по ее снижению.

Уровень текучести персонала в организации представляет собой процент сотрудников, покинувших организацию (по разным причинам) в течение определенного периода. Он подсчитывается по следующей формуле:

Т = (Ку / С) · 100 %,

где Ку — количество уволенных работников за период;

С — среднесписочная численность штатных работников.

Текучесть персонала по подразделениям стоит анализировать регулярно (ежеквартально, каждые полгода или каждый год).

Используется еще в практике аналитической работы такой показатель, как коэффициент текучести в первый год работы (отношение числа уволившихся работников к среднему числу работников за период). Высокие показатели увольнений в течение первого года работы указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, эффективность рекрутеров) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и др.), отношения с руководством. Полезно также определять средний срок закрытия вакансий (отношение суммы дней, прошедших с момента открытия вакансии до выхода кандидата на работу, по всем закрытым вакансиям к общему числу закрытых вакансий за период).

С одной стороны, текучесть кадров в приемлемых масштабах — это естественное явление для компании, обеспечивающее необходимый для ее развития сплав молодости и опыта. Практика показывает, что нормальный уровень текучести кадров, при котором своевременно обновляется коллектив, улучшается его качественный состав, — это 5–8 %. Если же у компании или в ее структурном подразделении текучесть персонала близка к нулю, то, возможно, стоит проанализировать качественные характеристики кадрового состава (структуру персонала в разбивке по возрасту, стажу, квалификации и пр.) и эффективности работников. Здесь не исключены следующие проблемы:

• снижение эффективности труда работников, так как неэффективные для нужд производства сотрудники не увольняются;
• технологическое отставание (нет притока новых идей и технологий);
• раздувание фонда оплаты труда.

Смена работы — это всегда стресс. Среднее время адаптации в новом коллективе — около 2–3 месяцев, и, конечно же, есть риск не пройти испытательный срок или не справиться с возложенной ответственностью.

Основные причины, побуждающие руководителей, специалистов, рабочих менять место своей работы следующие: отсутствие роста и перспектив, интерес смены сферы деятельности, атмосфера в коллективе, условия работы.

Одной из главных причин увольнения работников является неудовлетворенность заработной платой.

Аналитическая работа в организациях республики по другому не менее важному направлению — комплектованию сотрудниками — начинается с разработки планов потребности в персонале и источниках ее обеспечения. При этом в первую очередь учитывается стратегия развития производства. Часто встречающаяся проблема при этом возникает, когда главный упор в планировании делают на краткосрочные, сегодняшние потребности, не связанные с долговременными планами организации.

МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ КАДРОВ

При текущем планировании анализируется потребность организации в целом и ее структурных подразделений в персонале на конкретный период (месяц, квартал, год). Кроме того, текущие планы в обязательном порядке уточняют и конкретизируют рубежи и показатели 5-летнего плана работы с кадрами в вопросах их расстановки и обучения, оценки деятельности, контроля рационального использования персонала. Текущие планы обеспечения персоналом обычно учитывают внутренние и внешние факторы. К внутренним факторам относятся оценка сменяемости кадров за предыдущие периоды, увеличение (уменьшение) объемов производства, внедрение новой техники и технологий, форм и методов организации производства, учет ухода сотрудников на пенсию, в декретный отпуск и сроки окончания контрактов работников.

Внешние факторы — это анализ рынка труда. Эффективна будет аналитика каналов и источников привлечения персонала (сайт организации, а также рекрутинговые сайты, рекомендации своих сотрудников, служба занятости, молодые специалисты и др.) с выводами, какой из них более результативен и почему. При сегодняшней работе на рынке труда необходимо учитывать тот факт, что определенные его сегменты, привлекательные для своего предприятия, могут привлечь внимание и других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников (конкурентов) на региональном и республиканском рынках труда является самостоятельным, логически обусловленным звеном кадровой аналитики. Прежде всего необходимо просто выявить этих основных фактических и возможных конкурентов. Затем собрать информацию о них, которая может прояснить ситуацию о положении и поведении на рынке труда наиболее серьезных соперников. Затем необходимо сравнить спрос и предложение на рынке труда по тем или иным конкретным вакансиям. Понятно, что если спрос превышает предложение, то это будет конкуренция между предприятиями, а если наоборот, то соревноваться за право занять имеющуюся вакансию будут уже между собой желающие трудоустроиться, причем формы кадровой работы нанимателя в этих двух вариантах естественно отличаются друг от друга.

Конечно, было бы логичнее, если бы вышеуказанную аналитическую работу проводили региональные центры занятости. Однако они по ряду причин с этой задачей не справляются и в первую очередь потому, что работают только с официально зарегистрированными безработными, а это далеко не полный сегмент рынка труда. Есть еще предложения частных кадровых агентств, особенно по поиску высококвалифицированных специалистов. Однако далеко не у всех предприятий имеются финансовые возможности для обращения к их помощи. Поэтому проводить подобный мониторинг приходится собственными силами, и его эффективность зависит от профессионализма кадровика, умения устанавливать контакты с другими заинтересованными сторонами, в частности с той же службой занятости, внимательного изучения рекламных материалов как конкурентов, так и претендентов на трудоустройство в средствах массовой информации.

Далее — поиск кандидатов на трудоустройство, анализ их оценивания, выбор лучших. На ряде предприятий республики для рекрутинга созданы несколько баз данных (вакансий, заявок на подбор кадров, самих кандидатов на трудоустройство), которые позволяют сделать необходимый анализ. Основная информация — это сведения о том, из каких источников комплектования приходят нужные кандидаты, данные о соискателях, затраты и сроки на подбор персонала. Также накапливаются сведения об образе работодателя на рынке труда и привлекательности предложения, что необходимо для корректировки HR-бренда компании.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

В передовых организациях республики используется при подборе и последующей адаптации новых сотрудников комплекс мероприятий по применению профессиограмм и профессиональных тестовых методик для исследования личностных и профессиональных качеств кандидата на трудоустройство. Профессиограмма представляет разработанный специалистами подробный перечень требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к сотруднику, то есть что и как он должен выполнять, с помощью чего и в какой производственной среде. Она характеризует производственно-техническую и социальную стороны предстоящей работы, психологические и психофизиологические требования.

Тестирование на профпригодность характеризует знания, навыки, умения и профессиональные качества претендента. Сопоставление результатов тестирования с требованиями соответствующих профессиограмм выявляет не только профессиональную пригодность, но и психологическую совместимость человека с данной профессией или специальностью. Проведенный службой персонала компании анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций не только для подбора лучших, но и по наиболее гармоничному вхождению отобранного сотрудника с учетом его психологических особенностей и потенциальных ресурсов в новое рабочее место за максимально короткое время.

Анализ данных программы о прохождении новичками, в том числе и молодыми специалистами, процесса адаптации позволяет оценить в online-режиме ее качество, оперативно решать проблемы при появлении трудностей, вовремя и в соответствии с законодательством расстаться по результатам испытательного срока с сотрудниками, которые не соответствуют требованиям организации. При этом практикуется также проведение оценки качества работы наставников. На основе данной аналитики определяется рейтинг наставников. Лучших мотивируют, на их опыте учат остальных.

Следующая важная область кадровой аналитики — это связь оценок профессионального обучения и бизнес-результата. Она особенно важна для руководителей различного уровня управления. Ориентиром для их профессионального обучения является ответ на простой вопрос: повышение уровня каких компетенций позволит им и подчиненным более эффективно выполнять поставленные задачи? Можно предложить две простые формулы для сравнительного за определенные периоды времени анализа работы по инновационному развитию персонала. Это коэффициент развития человеческого капитала и расходы на обучение одного сотрудника:

Кр = (Ко / С) · 100 %,

где Ко — количество сотрудников, прошедших за период обучение;

С — средняя за период численность сотрудников.

Ро = (Р / С) · 100 %,

где Р — сумма расходов на обучение;

С — средняя численность сотрудников.

АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА

Ранее рутинные операции на многих предприятиях выполняются сегодня с использованием корпоративной информационной сети, объединяющей все или большинство установленных в различных подразделениях, в том числе и отделе кадров. При этом используются как программные продукты, разработанные специализированными компаниями, так и собственные системы. Это зависит от численности персонала, организационных особенностей компании и видов ее деятельности, а также финансового состояния. Для некоторых крупных предприятий это может быть программа комплексной автоматизации бизнеса, для других — достаточно простой учетной кадровой программы.

В ходе проведения оценки кадровой ситуации в организации выявляются факторы эффективности работы персонала организации, производится изыскание дополнительных резервов повышения эффективности его работы. Проведенный анализ и оценка тенденции текущей кадровой ситуации являются неотъемлемыми частями разработки кадровой политики организации.

Велика роль аналитики в организациях при поощрении лучших. От кадровиков в основном зависит применение моральных форм поощрения. Основаниями для их использования на практике служит анализ данных об образцовом исполнении трудовых обязанностей и высоком профессиональном мастерстве, значительном росте личной производительности труда при высоком качестве продукции, весомой экономии ресурсов, продолжительной и безупречной работе в данной организации, качественном выполнении особо важных для компании работ и т.д.

К анализу кадрового состава организации и эффективности использования персонала, учитывая сложность работы, можно привлечь некоторые другие заинтересованные службы. Анализ производится по следующим основным направлениям:

• численности и качественному составу кадров;
• движению кадров;
• условиям труда;
• использованию фонда рабочего времени;
• затратам на рабочую силу;
• работам с резервом руководящих кадров и т.д.

Правильно организованный учет персонала — это не только требования трудового законодательства, гарантия защищенности нанимателя при трудовых спорах или проверках контролирующих органов, это еще и источник ценных сведений о сотрудниках (возраст, образование, опыт работы, трудовой стаж и т.д.).

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Успешных сотрудников всегда мотивирует перспектива служебного и профессионального роста. Сотрудники кадровых служб должны совместно с их непосредственными руководителями разработать схему карьерной лестницы и инновационного развития, показать работнику, что он должен сделать для перехода на очередную более высокую ступеньку, а также анализировать ход этой работы.

Среди форм и методов кадровой работы по оценке персонала особое место занимает аттестация руководителей и специалистов. Текущую работу по ее подготовке, проведению и оформлению результатов осуществляет кадровая служба. И от того насколько творчески и объективно отнеслись кадровики, а также линейные руководители к анализу предшествующей трудовой деятельности аттестуемого, зависят степень эффективности этого мероприятия и реакция коллектива. В ряде организаций внедрена инновационная система оценки руководителей и специалистов на соответствие занимаемой должности не по характеристикам, а методу групповой экспертной оценки по нескольким критериям (метод 360 градусов). В качестве экспертов выступают люди, которые общаются с аттестуемым на разных уровнях: вышестоящего руководства, коллег, прямых и функциональных подчиненных, клиентов, поставщиков и др. При этом они получают данные о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и проявленных им деловых качествах. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность.

Все вышеуказанные и другие аналитические кадровые технологии должны помочь более эффективному решению основных производственных, экономических и социальных задач, стоящих сегодня перед каждой организацией.

Любая компания — это в первую очередь люди, которые там работают. Чем больше фирма, тем больше штат и тем больше внимания стоит уделять тому, как нанимать сотрудников, поддерживать уровень их квалификации и лояльность к работодателю.

Решать эти задачи помогают HR-аналитики: они собирают и исследуют данные о человеческих ресурсах и HR-процессах, чтобы повысить эффективность бизнеса.

Для внедрения HR-аналитики в организации потребуются сотрудники, которые разбираются совершенно в других областях, нежели классическое управление персоналом. Это аналитика, статистика, маркетинг, построение экономических, математических и психологических моделей. У нас же господствует «гуманитарный» подход к подбору кадровиков, поэтому они часто просто не умеют работать с цифрами. Кадровые службы во многих организациях в основном выполняют оперативные, обслуживающие функции. Как следствие, даже ставить задачи, контролировать и оценивать работу аналитиков им сложно, не говоря уже о самостоятельных действиях в данном направлении. Просто ранее никто от них этого и не требовал.

В то же время уровень и масштабы HR-аналитики на практике во многом влияют на конечный эффект от осуществления технологий кадровой политики. Ведь сотрудники других служб предприятий, например маркетинговой, экономической и финансовой, оперируют в своей деятельности массой показателей, которые постоянно и тщательно анализируются. Результаты данного анализа ложатся в основу разработки топ-менеджментом тактики и стратегии компании. В управлении персоналом учет и анализ даже таких традиционных проблем, как текучесть и набор персонала, его количественный и качественный состав, профессиональное обучение и т.д., часто носят формальный и поверхностный характер, не позволяющий руководству принимать обоснованные решения даже в кадровой политике. В этом одна из основных причин той ситуации во многих организациях республики, когда кадровики ценятся у руководства гораздо ниже, чем те же маркетологи.

Это еще и техническая сторона: недостаточные автоматизация процесса управления данными и информация о существовании аналитических инструментов, применение различных методик оценки работы, отсутствие единой и доступной базы данных.

Еще один важный сдерживающий фактор — вопрос финансов. Внедрение данных технологий требует серьезной подготовки и инвестиций, их нужно внедрять в соответствии с актуальными бизнес-задачами, а не потому, что HR-аналитика сегодня — модная тема.

Геннадий ЧИМАНСКИЙ