В настоящее время во многих организациях страны различных сфер деятельности нередко возникает проблема острой нехватки квалифицированного управленческого персонала, который был бы профессионально подготовлен, инициативен, обладал перспективным видением проблем производства и путей их решения. Причины данной ситуации, прежде всего, в усложнении и расширении масштабов производства, поэтому руководителям различного уровня управления часто приходится сталкиваться с совершенно новыми, ранее не актуальными проблемами.

Для их решения в современных условиях уже не действуют традиционные, волевые подходы к управлению, а требуются научно обоснованные нестандартные формы и методы. Кроме того, сегодня труд в реальном секторе экономики у молодежи не пользуется прежним спросом. Более модной, престижной, да и материально выгодной является предпринимательская работа в сфере услуг и торговли. Естественно сузилась количественная база отбора молодых кандидатов для занятия управленческих должностей. Однако недостатка в грамотных управленцах нет, просто необходимо своевременно и целенаправленно формировать круг возможных преемников на ответственных постах. Неслучайно последние годы в Беларуси на самом высоком уровне публично говорят о проблеме подбора руководящих кадров и формированию резерва преемников.

ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ КАДРОВОЙ РАБОТЫ С УПРАВЛЕНЦАМИ

Как известно, термин «менеджер» означает руководитель, отвечающий за определенное направление деятельности организации или структурного подразделения, организующий, координирующий и контролирующий работу других сотрудников для выполнения задач, поставленных перед ним вышестоящим управленцем либо владельцем фирмы. Обычно выделяют три группы менеджеров, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

• высшего уровня — это, как правило, директор и его заместители, их еще называют топ-менеджерами;

• среднего уровня — это начальники цехов, заведующие отделами, то есть те управленцы, которые координируют и контролируют работу руководителей низового звена;

• низового уровня — это мастера, начальники участков, секторов, бюро, то есть те, кто непосредственно руководит рабочими и специалистами.

Работникам кадровых служб при планировании и организации работы с менеджерами необходимо учитывать определенную специфику должностных функций представителей каждой из данных групп руководителей. Например, в подчинении руководителей низшего уровня управления находятся работники, выполняющие исполнительские функции. Поэтому данные менеджеры постоянно и непосредственно общаются со своими подчиненными, контролируют выполнение ими производственных заданий, несут ответственность за дисциплину, техническую безопасность и сохранность материальных ценностей. Руководители среднего звена координируют и организуют работу подразделения, решают возникающие проблемы, готовят информацию для вышестоящего звена управления предприятием. Топ-менеджеры разрабатывают и принимают важнейшие стратегические решения, несут персональную ответственность за их последствия, поддерживают связь с сотрудниками органов госуправления и местных органов власти. Потому претенденты на занятие той или иной руководящей должности должны соответствовать предъявляемым ей требованиям.

Ведь именно от менеджеров всех уровней управления в основном зависит не только эффективность работы компании в целом или ее структурного подразделения, но также и морально-психологический климат в коллективе. Обычно за первый год работы менеджером среднего и низового звена узнаются почти все тонкости и нюансы конкретной руководящей должности. А следующие несколько лет уже наиболее продуктивны с точки зрения отдачи хорошего руководителя. Отечественный и зарубежный опыт работы с менеджерами данного уровня управления подтверждает тот факт, что в среднем они меняют руководящие должности каждые 3–5 лет. В то же время для топ-менеджеров срок длительности успешной карьеры может быть и выше — до 10–15 лет. Удлинение этих сроков часто приводит к тому, что у руководителя любого уровня управления, засидевшегося на одном месте, пропадает в первую очередь инициатива, а также может произойти творческий застой и потеря профессиональной формы.

Интересна динамика статистических данных за последние 15 лет по организациям Министерства промышленности Республики Беларусь. Она показывает рост удельного веса руководителей всех уровней управления в общем количестве персонала с 10,6 до 12%. За этот период улучшился качественный состав менеджеров. Доля руководителей с высшим образованием в их общем количестве увеличилась с 57,2 % в 2006 году до более, чем 73 %. Удельный вес менеджеров в возрасте 50 лет и выше уменьшился с 38 до 34 %. При этом необходимо отметить, что возраст при оценке руководителя любого уровня управления — это, естественно, далеко не главный показатель. Например, замена работающего на руководящей должности пенсионера очень деликатный вопрос, требующий в каждом случае индивидуального подхода.

НАКОПЛЕННЫЙ ОПЫТ В ПОСТРОЕНИИ СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ СОТРУДНИКОВ

В кадровой работе по подбору и расстановке менеджеров очень важным является последовательное построение их служебной карьеры. Эффективность ее построения зависит от нескольких сторон.

Во-первых, прежде всего, собственная настроенность и выбранные цели самого работника. Должны обязательно присутствовать личное желание быть назначенным на руководящую должность; умение эффективно применять для выполнения должностных обязанностей знания и навыки, полученные при профессиональном обучении и в ходе практической деятельности; активное участие во внутрикорпоративных мероприятиях. Сотрудник заинтересован приобретать новые знания и профессиональные навыки, так как это помогает ему занять достойное место не только в данной фирме, но и на региональном рынке труда. Пройдя все ступеньки служебной лестницы на одном предприятии, он гораздо глубже знает его специфику, преимущества и недостатки в процессе производства. Ему не нужно время на усвоение корпоративной культуры фирмы, так как он уже стал ее составляющей частью.

Во-вторых, служба управления персоналом. В Типовом положении о кадровой службе предприятия (организации), утвержденном постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 18.12.1997 № 118, из 18 основных функций данного структурного подразделения пять непосредственно относятся к планированию и осуществлению профессионально-должностного продвижения работников.

Третья сторона — это непосредственный руководитель, а также другие представители менеджмента организации. Руководству поведение своего «доморощенного» сотрудника всегда легче понять и предугадать. Неслучайно на многих предприятиях, где разумно управляют своими кадровыми ресурсами и проводят системную работу по развитию персонала, любую вакансию среди руководителей различного уровня управления стремятся заполнить, прежде всего, своими сотрудниками, а не варягами со стороны. Здесь большая часть управленцев высшего звена построили свои профессиональные карьеры на данных предприятиях, начиная с молодых специалистов. Хотя, справедливости ради, необходимо отметить, что в молодежной среде сегодня более популярна другая точка зрения — не считается, как раньше, зазорным менять место работы через каждый год-полтора.

Непосредственный руководитель и кадровики на практике учат способных и компетентных сотрудников спланировать свою карьеру, учитывая при этом существующую производственную действительность в организации либо ее структурном подразделении, а также помогают этому, обеспечивая работников необходимой информацией о структуре организации и возможностях для служебного роста. Изучение практического опыта работы в организациях показывает, что реально претендуют сегодня на планирование и воплощение своей служебной карьеры, прежде всего, следующие категории работников:

• линейные руководители и заместители руководителей структурных подразделений;

• молодые специалисты, проявившие себя в трудовой деятельности и доказавшие наличие у них лидерских качеств;

• специалисты организации, успешно прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

• работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства.