«В последнее время все сложнее добиваться от сотрудников качественной работы, дожидаться конструктивных предложений и идей. Люди вроде бы и боятся потерять работу, но как-то отстраненно относятся ко всему, как будто только и ждут, когда можно будет уйти домой», — все чаще отмечают управленцы разных уровней. Почему так происходит, руководители подразделений объясняют легко: в компании проводилась оптимизация численности персонала, снижены зарплаты. Все это угнетающе действует на людей. Да еще постоянные разговоры о кризисе в обществе.

Приказ или пожелания?

Директор по персоналу понаблюдал за сотрудниками, спросил у своих подчиненных, какой настрой у людей, и понял, что все дело в унынии. Люди как будто потеряли веру в лучшее, не видят смысла в том, чтобы работать «с огоньком», проявлять инициативу. Обсудив ситуацию с гендиректором, заметил: в том, что она сформировалась, есть вина и управленческого корпуса. Руководители служб не налаживают плотные коммуникации с подчиненными и не создают такую атмосферу в коллективе, когда сотрудники стремятся улучшить показатели компании. Тогда управленцы разработали правила, соблюдая которые можно вывести сотрудников из состояния уныния, вовлечь их в работу.

Настроение и игра 

С управленцами высшего и среднего звена проводятся мини-игры. Например: один участник по жребию становится Ильей Муромцем, остальные — стрелками. Каждый стрелок должен убедить богатыря пойти к нему, хотя есть опасности: «направо пойдешь — голову потеряешь», «налево пойдешь — коня лишишься». Когда потом выясняется, кто и какие аргументы приводил, все смеются. Получается, происходит и обучение (коммуникативным навыкам, способности принимать решения), и развлечение, и сплочение коллектива. Занятие проходит еженедельно, все выделяют на него два часа.

Моральная поддержка 

Введите правило для руководителей: больше хвалить сотрудников, на ошибках не зацикливаться.

Сначала поговорите с руководителем компании и постарайтесь убедить его, что в кризис, когда у людей не самое лучшее настроение, нужно поддерживать в коллективе позитив. Если же только указывать сотрудникам на ошибки, то можно окончательно убить у них желание работать. Наиболее ценные профессионалы могут покинуть компанию.

Скорее всего, шеф с вами согласится. Поясните, к чему вы все это говорите. Предложите формально установить (приказом гендиректора или прописать в регламенте), что управленцы должны сосредоточиться не на недостатках подчиненных, а на их сильных сторонах. Пусть руководители разных уровней помогают сотрудникам лучше задействовать свои способности, побуждают радоваться даже малейшим успехам, а не муссировать проблемы. Достаточно просто упомянуть о них — сотрудники сделают выводы.

Если гендиректор поддержит вас, оформляйте все документально и доводите требование до всех управленцев.

Пример

Гендиректор попросил издать необычный приказ, который бы запрещал руководителям подразделений говорить о слабых сторонах сотрудников чаще двух раз в месяц, а самим сотрудникам — в письменных отчетах упоминать о своих недостатках личностного характера. Когда правилу начали следовать, управленцы с недоумением обнаружили: люди так привыкли, что их все время ругают, что чувствовали себя не в своей тарелке, когда слышали похвалу со стороны руководителя. Думали, что в этом есть какой-то подвох.

Благодарность сотрудникам

Попросите управленцев рассылать сотрудникам электронные открытки с похвалами.

Так поступили в PwC: кадровики попросили руководителей служб раз в месяц рассылать на корпоративную почту сотрудников электронные открытки. В них нужно было указывать, что хорошее сделал человек в последнее время, благодарить за достижения (как масштабные, так и мелкие), хвалить за позитивные поступки. Так удалось показать сотрудникам, что их ценят в компании, хотя и делают замечания. Уже через три месяца после того, как люди начали получать такие открытки, эффективность работы повысилась.

Обратная связь 

Обучите руководителей давать работникам упреждающую обратную связь.

Суть в том, что в ходе обратной связи руководитель не разбирает ошибки, а просит подчиненного высказать свои соображения о том, как он может улучшить результаты работы. Так, и никак иначе! Благодаря этому обратная связь становится не только полезной, но и привлекательной.

Пример

В IT-компании гендиректор издал приказ, обязывающий руководителей подразделений не реже раза в неделю давать упреждающую обратную связь каждому подчиненному. Предписано делать так, чтобы предложения по улучшению своей работы выдвигал сам подчиненный. Управленцам официально запрещено делать оценочные суждения по поводу креативности предложений, в присутствии подчиненного сравнивать его предложения с идеями других работников, высказывать явно негативные мнения о том, что предлагается. Руководителям предписывается с помощью вопросов подводить подчиненного к пониманию, какие недостатки есть в предложении, как их можно устранить.

Честный разговор

Честно рассказывайте, каково положение дел в компании, озвучьте антикризисный план.

Напоминайте гендиректору и топ-менеджерам: нет ничего хуже молчания в напряженный период. Убедите первое лицо компании выступить перед коллективом (или можно записать видеообращение гендиректора), рассказать, каковы бизнес-показатели, какие есть резервы и ресурсы, какие проблемы существуют и как их можно преодолеть. Наверняка у руководства есть хотя бы приблизительное видение того, как нужно действовать. Если рассказать людям об этом, удастся их успокоить, устранить депрессивные настроения, вызванные отсутствием информации.

Порекомендуйте шефу заметить в своем выступлении, что никто не застрахован от неожиданных сценариев, так как в кризис невозможно ничего прогнозировать на 100%. Руководство тоже живет в ситуации неопределенности. Будьте честны с людьми. Но бывает, что первые лица компаний действуют от противного и объявляют, что не признают кризиса.

Пример

В напряженное время руководство одной из компаний провозгласило принцип: «Для нас не существует кризиса, мы работаем все с теми же клиентами, с тем же товаром, ничего не изменилось». В итоге у сотрудников ушло ненужное напряжение, боевой дух повысился, и уже через два месяца они вошли в свой стандартный ритм работы. От уныния не осталось и следа.

Стратегические сессии или мозговые штурмы 

Проводите стратегические сессии или мозговые штурмы, чтобы у сотрудников не было чувства отстраненности и невостребованности.

На сессии мозгового штурма приглашаются все сотрудники и коллективно, под руководством модератора, генерируют идеи: как выйти из сложных ситуаций, сложившихся в работе, либо сформировать планы и цели на будущее, выработать антикризисные меры. Такие стратегические сессии называются фасилитациями. Подобные мероприятия, во-первых, сплачивают коллектив, во-вторых, вовлекают в процесс выработки антикризисных мер, в-третьих, пробуждают креатив.

Кроме того, кадровая служба получает возможность увидеть, есть ли проблемы в коммуникациях, кто обладает лидерскими качествами. С помощью стратегических сессий устраняется главный фактор, по вине которого у людей появляется уныние, — отстраненность от дел и ощущение ненужности.

<...>

Далее читайте в статье.