В последние годы значительно вырос удельный вес аналитики в общем объеме кадровых технологий, применяемых в белорусских организациях различной формы собственности. Однако если судить об этом процессе с точки зрения практики западных компаний, то сделано в республике пока еще явно недостаточно. В XXI веке качественная HR-аналитика, а также более глобальная People Analytics (аналитика людей), в экономически развитых странах является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом.

Зачем нужна аналитика в кадровой работе?

С ее помощью решаются следующие основные задачи: предоставляется реальная статистика и делается анализ по персоналу для принятия эффективных и экономичных как тактических, так и стратегических решений; выявляются скрытые закономерности и прогнозируются проблемы в будущем; организуется эффективный контроль сотрудников и т.д. HR-аналитика особенно нужна на отдельных стадиях развития компании: при ее расширении и росте, при реорганизации и перепрофилировании, то есть в те моменты, когда решения по персоналу становятся ключом к успешному преодолению возникающих сложностей. Однако, как показывает зарубежная практика, анализ кадровой работы важен и в периоды стабилизации производственной деятельности, так как новые, подспудно развивающиеся тенденции зачастую трудно оценить и даже заметить без специально проведенного исследования.

То есть аналитика помогает сотрудникам кадровых подразделений выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах. Собирается информация как из внутренних, так и внешних источников, затем она приводится к единообразию и структурируется, преобразовывается в таблицы, графики, диаграммы и анализируется. Например, проводят анализ сотрудников по возрасту, полу, стажу работы в компании, образовательно-квалификационному уровню, а также решений, оптимизирующих сферу управления талантами, рынка труда и рекрутинга, успешность прохождения новичками адаптации, текучести персонала, обучения и развития, компенсаций и льгот, дается оценка лояльности кадров и прогноз ухода лучших специалистов и т.д.

Применение информационных технологий в аналитике

Имеет определяющее значение также организационная и информационно-цифровая стороны дела. В зарубежных крупных компаниях выделяются в отдельные подразделения специалисты, занимающиеся только этой работой. В небольших организациях такую деятельность ведут либо на постоянной основе штатные кадровики, которые обладают там навыками проведения математически-статистического анализа, достаточного для составления ТЗ IT-специалистам, либо периодически приглашаемые эксперты, в том числе и кадровые аудиторы. Во многих компаниях внедрены технологии Big Data. Это различные инструменты, подходы и методы обработки многообразных данных для того, чтобы их использовать для конкретных задач, а также приводить их в доступный для общечеловеческого восприятия вид.

СПРАВОЧНО

По данным исследований Deloitte (международная сеть компаний, входящая в «большую четверку» аудиторских компаний), 70% крупных и средних компаний мира реализуют проекты, направленные на анализ и интеграцию HR-данных в систему принятия бизнес-решений.

Необходимо отметить, что эффект от внедрения HR-аналитики в зарубежных компаниях покрывает расходы и издержки от ее реализации. Как известно, только потери от текучести кадров составляют большие суммы, которые складываются из стоимости подбора, адаптации и обучения нового сотрудника, а также потерянной производительности на вакантной позиции и затрат на замещение отсутствующего работника, если его кто-то временно заменяет. Чем выше уровень должности, тем выше уровень подобных расходов. В частности, по оценке экспертов, для должностей ключевых специалистов и руководителей потери при уходе сотрудника доходят до нескольких годовых окладов, для рабочих позиций — два-три месячных вознаграждения.

Поэтому в одном из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения — американской компании IBM на суперкомпьютере оценивают целый ряд критериев, которые влияют на текучесть персонала. Среди них: уровень и сфера образования, размер часовой ставки, увлеченность и удовлетворенность работой, частота/отсутствие деловых поездок, семейное положение, возраст и даже расстояние от дома до места работы.

В не менее известной американской компании Google первичное интервью с соискателем полностью автоматизировано, проводится на компьютере, настроено так, чтобы отобрать лучшего кандидата. Еще здесь оценивают вероятность ухода людей из компании, применяя прогнозную аналитику. Один из выводов: новые сотрудники отдела продаж, не получающие повышение в течение 4 лет, чаще покидают компанию.

Сегодня в Российской Федерации наибольший интерес к HR-аналитике проявляют крупные и средние организации численностью персонала свыше 500 человек, как российские, так и иностранные. С помощью аналитических методов компании надеются прийти к составлению профиля успешного сотрудника, выявлять лучших работников, управлять текучестью кадров, определять, какого типа сотрудников стоит удерживать, а кого — нет.

HR-аналитика в Беларуси

В нашей республике кадровая аналитика, например, в реальном секторе экономики, как ее понимают по системности, целям, масштабам и оснащению в западных компаниях, используется только в некоторых крупных частных организациях. Более широкому распространению, в частности в госсекторе, мешают многие причины.

Это прежде всего человеческий фактор. Для внедрения HR-аналитики в организации потребуются сотрудники, которые разбираются совершенно в других областях, нежели классическое управление персоналом. Это аналитика, статистика, маркетинг, построение экономических, математических и психологических моделей. У нас же господствует «гуманитарный» подход к подбору кадровиков, поэтому они часто просто не умеют работать с цифрами. Кадровые службы во многих организациях в основном выполняют оперативные, обслуживающие функции. Как следствие, даже ставить задачи, контролировать и оценивать работу аналитиков им сложно, не говоря уже о самостоятельных действиях в данном направлении. Просто ранее никто от них этого и не требовал.

В то же время уровень и масштабы HR-аналитики на практике во многом влияют на конечный эффект от осуществления технологий кадровой политики. Ведь сотрудники других служб предприятий, например маркетинговой, экономической и финансовой, оперируют в своей деятельности массой показателей, которые постоянно и тщательно анализируются. Результаты данного анализа ложатся в основу разработки топ-менеджментом тактики и стратегии компании. В управлении персоналом учет и анализ даже таких традиционных проблем, как текучесть и набор персонала, его количественный и качественный состав, профессиональное обучение и т.д., часто носит формальный и поверхностный характер, не позволяющий руководству принимать обоснованные решения даже в кадровой политике. В этом одна из основных причин той ситуации во многих организациях республики, когда кадровики ценятся у руководства гораздо ниже, чем те же маркетологи.

Это еще и техническая сторона: недостаточные автоматизация процесса управления данными и информация о существовании аналитических инструментов, применение различных методик оценки работы, отсутствие единой и доступной базы данных. Многие кадровики еще имеют смутное представление о технологиях Big Data, в лучшем случае используя для работы программные продукты Excel и 1C.

Еще один важный сдерживающий фактор — вопрос финансов. Внедрение данных технологий требует серьезной подготовки и инвестиций, их нужно внедрять в соответствии с актуальными бизнес-задачами, а не потому, что HR-аналитика сегодня — модная тема. По сведениям западных экспертов, компании нужно несколько лет для создания культуры принятия решений на основании анализа данных, чтобы найти компетентных людей, создать инфраструктуру и отрегулировать необходимые процессы.

В настоящее время, учитывая мировой экономический кризис, вызванный пандемией, сроки окончания которого никому не известны, на активное внедрение кадровой аналитики по схемам, апробированным в западных компаниях, надеяться очень сложно. Естественно, белорусские предприятия к этому рано или поздно придут, но сегодня это еще рано. Последуем поговорке «лучше синица в руках, чем журавль в небе» и рассмотрим в данном материале современную практику передовых организаций республики по использованию аналитических методов в отдельных направлениях кадровой работы. Кадровикам важно внедрять этот опыт и постепенно доказывать руководству организаций конкурентные преимущества, которые может дать системное использование HR-аналитики.

Анализ текучести кадров 

Наиболее распространены аналитические технологии, связанные с прогнозом текучести кадров, комплектования персоналом и удержания лучших. Это объясняется прежде всего тем, что удельный вес всех расходов, связанных с увольнением сотрудника, поиском, привлечением, адаптацией и развитием новичка на данной должности (профессии), самый высокий в затратах на управление персоналом.

К СВЕДЕНИЮ КАДРОВИКОВ

По данным государственной статистики, уже несколько лет организациями республики практически ежемесячно принималось на работу меньше людей, чем увольнялось. За 2018 год данная разница составила 42 тысячи сотрудников, за прошлый год — 46,3 тысячи, за 6 месяцев т.г. — уже свыше 40 тысяч (принято чуть более 292 тысяч, уволено свыше 335 тысяч). Причем количество занятых в экономике республики — 4,3 млн человек. Данная ситуация с увольнениями характерна не только для низкорентабельных или убыточных организаций, где вынуждены платить сотрудникам более низкую зарплату, чем в среднем по отрасли или региону, но и зачастую для эффективно работающих фирм со сравнительно высоким уровнем материального поощрения. В первом полугодии 2020 года наибольшим превышение увольнений над приемом было в образовании, здравоохранении, транспортной и промышленной отраслях.

Работа сотрудников кадровых и других заинтересованных служб по изучению причин и влиянию на текучесть кадров в организации на практике состоит из следующих основных этапов:

• получение конкретной и своевременной информации о состоянии, причинах и факторах текучести;

• обработка поступившей информации;

• анализ процесса текучести кадров, в первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, долях сотрудников различных возрастных категорий, о работниках с низкой и высокой квалификацией, а также об их стаже работы и образовании;

• разработка и осуществление мер по ее снижению.

Уровень текучести персонала в организации представляет собой процент сотрудников, покинувших организацию (по разным причинам) в течение определенного периода. Он подсчитывается по следующей формуле:

Т = (Ку / С) × 100%,

где Ку — количество уволенных работников за период;

С — среднесписочная численность штатных работников.

Текучесть персонала по подразделениям стоит анализировать регулярно (ежеквартально, каждые полгода или каждый год).

Используется еще в практике аналитической работы такой показатель, как коэффициент текучести в первый год работы (отношение числа уволившихся работников к среднему числу работников за период). Высокие показатели увольнений в течение первого года работы указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, эффективность рекрутеров) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и др.), отношения с руководством. Полезно также определять средний срок закрытия вакансий (отношение суммы дней, прошедших с момента открытия вакансии до выхода кандидата на работу, по всем закрытым вакансиям к общему числу закрытых вакансий за период).

С одной стороны, текучесть кадров в приемлемых масштабах — это естественное явление для компании, обеспечивающее необходимый для ее развития сплав молодости и опыта. Практика показывает, что нормальный уровень текучести кадров, при котором своевременно обновляется коллектив, улучшается его качественный состав — это 5–8%. Если же у компании или в ее структурном подразделении текучесть персонала близка к нулю, то, возможно, стоит проанализировать качественные характеристики кадрового состава (структуру персонала в разбивке по возрасту, стажу, квалификации и пр.) и эффективности работников. Здесь возможны следующие проблемы:

• снижение эффективности труда работников, так как неэффективные для нужд производства сотрудники не увольняются;

• технологическое отставание (нет притока новых идей и технологий);

• раздувание фонда оплаты труда.

С другой стороны, чрезмерно высокий уровень текучести персонала негативно сказывается на конечных результатах производственной деятельности, в первую очередь, когда увольняются по разным причинам компетентные сотрудники, а вместо них приходится набирать новые непроверенные кадры. При этом, как правило, снижается общий уровень квалификации работников, степень взаимопонимания между ними, а также производительность труда в период адаптации новичков. Да и увольняющиеся работники на протяжении всего периода времени от подачи заявления до ухода работают с меньшей производительностью. Это формы материальных потерь. Но не менее важными являются и морально-психологические факторы негативного влияния текучести кадров на стабилизацию коллективов, формирование у работников трудовой активности и как итог — на создание здорового микроклимата. Все это может указывать на то, что компания не способна контролировать потерю ключевых сотрудников, так как не имеет эффективной стратегии удержания персонала.

<...>

Далее читайте в статье.