Актуальность проблемы низкой лояльности персонала  

В сегодняшней ситуации на рынке труда республики, когда в условиях пандемии коронавируса предложение рабочей силы значительно превышает спрос на нее, казалось бы, что тема лояльности персонала к организации во многом утратила свою значимость. Мол, люди стали гораздо больше, чем вчера, держаться за свои рабочие места, поэтому текучесть кадров, которая тесно связана с лояльностью персонала и во многом зависит от нее, должна резко снизиться. Однако подобный вывод не подтверждается практикой. По данным государственной статистики, в 2020 году организациями практически ежемесячно принималось на работу меньше людей, чем увольнялось.

Причем как в докоронакризисные времена, так и в 2020 году, минимальной остается доля среди уволенных тех, кто меняет работу в связи с сокращением численности или штата работников, ликвидацией организации, а также за виновные действия (прогулы, нарушения трудовой дисциплины и т.д.). То есть увольнение по соглашению сторон является главной причиной ухода из организации. Таким образом, в текущем году сотни тысяч рабочих, специалистов и руководителей, меняя место работы, в определенной степени демонстрируют свою нелояльность к организации, какими бы ни были истинные причины ухода.

О существующей сегодня проблеме низкой лояльности персонала, особенно молодежи, к своим организациям часто говорят в беседах сотрудники кадровых служб. В то же время воспитание лояльных работников — это очень сложный процесс. Даже с оценкой нелояльности сотрудника не так все просто. Прямое неповиновение, то есть несогласие с поступившим приказом, принятым решением, происходящими в компании изменениями, грубое нарушение дисциплины, обычно разрешается путем увольнения сотрудника по соответствующей статье Трудового кодекса Республики Беларусь. А вот со скрытым противодействием не так все ясно. Его не всегда даже возможно выявить. Хотя вред от скрытого противодействия может быть гораздо большим, чем от прямого.

Лояльный работник: кто он?

Так же сложно дать однозначное определение понятию «лояльный сотрудник». Ведь далеко не всегда критическое отношение того или иного работника к действиям или поведению руководства, высказываемое публично, служит основанием для признания его нелояльным к организации. Бывает так, что работник просто искренне болеет за дело и не относится равнодушно к существующим проблемам. Однако на практике лояльным считают часто того, кто охотно выполняет все общественные нагрузки, смотрит в рот начальству, легко соглашается остаться поработать после окончания смены и т.д.

И еще. Только простое подчинение установленным правилам и выполнению должностных обязанностей тоже вряд ли можно считать настоящим лояльным отношением к компании. Оно чаще бывает в силу опасений формирования негативного отношения к себе со стороны руководства. Применение подобных определений лояльности может привести к неверным управленческим решениям. Нужно стремиться к балансу между интересами организации и желаниями сотрудников, а также возможностями компании и требованиями рядовых сотрудников к руководству.

А вот когда работник на протяжении длительного времени эффективно и с удовольствием трудится в конкретной компании, выполняет свои обязанности, как говорится, «не за страх, а на совесть», полностью согласен с тактическими целями и стратегической политикой, проводимой его фирмой, то он начинает воспринимать себя как ее неотделимую часть. Это, очевидно, и есть настоящая лояльность к организации. В этом случае сотрудники полностью выкладываются на работе, проявляют инициативу, болеют за общее дело, дорожат своим рабочим местом, готовы терпеть временные трудности, их действия никогда не приносят вреда компании.

Достижение именно такого отношения к компании — это цель каждого болеющего за дело руководителя. Привлекаются к этой работе многие структурные подразделения организации. Однако ведущую роль здесь играют кадровики. В типовом положении о кадровой службе предприятия (организации) с изменениями и дополнениями, внесенными постановлениями Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь, указаны в числе основных функций ОК:

— участие в разработке единой кадровой политики и осуществление ее через повседневную кадровую работу;

— содействие успешной адаптации новых работников в коллективе;

— анализ кадрового состава, планирование профессионально-должностного продвижения работников;

— участие в разработке мотивационной системы эффективного стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом;

— принятие мер по укреплению трудовой дисциплины, обеспечению социального равновесия, предупреждению трудовых конфликтов;

— содействие проведению мероприятий воспитательного характера, поддержке лучших традиций коллектива.

Причем организация процесса воспитания лояльности персонала должна начинаться с последовательного построения кадровой политики компании в отношении своих сотрудников. Необходимо на практике усиливать мотивационные факторы и сводить до минимума или ликвидировать полностью демотивационные.

Основными путями достижения лояльности персонала к организации являются:

• комфортные и безопасные условия труда и быта;

• высокий статус и престиж работы;

• материальное стимулирование (премии, повышение заработной платы, бесплатные путевки, социальный пакет и т.д.);

• моральное мотивирование (почетные звания и грамоты, благодарности, фото на Доске почета и т.д.);

• персональный подход к каждому сотруднику и предоставление ему возможности построить профессиональную и служебную карьеру;

• бесплатное (для сотрудников) профессиональное обучение, направленное на инновационное развитие персонала;

•  коллегиальное принятие важных для компании решений;

• деловые и уважительные отношения между начальниками и подчиненными, рассмотрение и внедрение идей сотрудников;

• гибкий, то есть удобный для организации и сотрудника режим трудовой деятельности, дистанционная работа;

• формирование корпоративного единства (совместное проведение праздников, туризм, спорт, использование социальной сферы организации, тренинги, информационная сеть и др.).

Таким образом, подытоживая вышеназванные условия, можно сделать следующий вывод: сотрудник будет лоялен компании, если она со своей стороны будет лояльна конкретно к нему. То есть сможет создать такие условия, в которых сотрудник чувствует заботу о себе, вовлеченность и причастность к созданию чего-то значимого, работает в полную силу, получает признание и самореализовывается.

На пути к лояльности

Для организации в лице топ-менеджмента лояльность по отношению к персоналу помогает решить задачи привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников, а также повышения продуктивности наемных работников. Понятно, что представления компании о лояльности не всегда совпадают с ожиданиями потенциальных и действующих сотрудников. Поэтому работникам и работодателям практически всегда приходится идти на компромисс.

Для этого топ-менеджменту и кадровой службе компании следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду, и удовлетворить их. В результате организация от работника получит высокую удовлетворенность работой и, как следствие, высокий уровень лояльности. Об ожиданиях персонала от своей компании проще всего выяснить с помощью исследования уровня удовлетворенности работой. Его необходимо проводить в случаях, если в организации наблюдается высокая текучесть кадров либо низкая результативность коллективной работы. А это, как правило, свидетельствует о недостаточной лояльности персонала или вообще ее отсутствии.

Многие фирмы приглашают для проведения подобных исследований внешних консультантов, но можно справиться и собственными силами.

Пошагово эта работа состоит из:

• определения цели исследования;

• составления опросных листов (анкет);

• проведения опроса сотрудников, заполнения анкет;

• определения результатов исследования и анализа эффективности действующей системы мотивации;

• информирования руководства и персонала о результатах исследования с выводами и рекомендациями.

Прежде чем кадровикам приступать к подготовке и проведению опроса, необходимо четко выяснить, готово ли руководство к эффективным ответным действиям. Если нет ни готовности что-то менять, ни обсуждать поступившие предложения, то реакцией персонала будут обида и недовольство отсутствием лояльности со стороны компании. И результат от исследования станет обратным, то есть полная потеря доверия людей. Кроме того, нельзя принуждать сотрудников к участию в исследовании — они должны делать это добровольно. Желательно, чтобы в первую очередь об исследовании персоналу рассказал руководитель компании — это придаст мероприятию большую значимость. Форма проведения опроса может быть различной: письменная, электронная, посредством заполнения специальных форм на сайте компании. По мнению экспертов, более достоверные результаты дает анонимный опрос. В анкету можно внести графу «Подразделение».

Так, на ряде ведущих предприятий республики, например в ОАО «Белорусский металлургический завод», «БАТЭ», «Гомсельмаш», ЗАО «Атлант», активно и регулярно применяют социологические опросы для оценки удовлетворенности работой, выявления факторов, снижающих уровень лояльности персонала, и влияния на них с помощью предложенных людьми мер стабилизации коллективов.

<...>

Далее читайте в статье.