Лояльность имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй — интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами.

ЛОЯЛЬНЫЙ РАБОТНИК: КТО ОН?

Сложно дать однозначное определение понятию «лояльный сотрудник», ведь далеко не всегда критическое отношение того или иного работника к действиям или поведению руководства, высказываемое публично, служит основанием для признания его нелояльным к организации. Бывает так, что работник просто искренне болеет за дело и не относится равнодушно к существующим проблемам. Однако на практике лояльным считают часто того, кто охотно выполняет все общественные нагрузки, смотрит в рот начальству, легко соглашается остаться поработать после окончания смены и т.д.

Только простое подчинение установленным правилам и выполнению должностных обязанностей тоже вряд ли можно считать настоящим лояльным отношением к компании. Оно чаще бывает в силу опасений формирования негативного отношения к себе со стороны руководства. Применение подобных определений лояльности может привести к неверным управленческим решениям. Нужно стремиться к балансу между интересами организации и желаниями сотрудников, а также возможностями компании и требованиями рядовых сотрудников к руководству.

А вот когда работник на протяжении длительного времени эффективно и с удовольствием трудится в конкретной компании, выполняет свои обязанности, как говорится, «не за страх, а на совесть», полностью согласен с тактическими целями и стратегической политикой, проводимой его фирмой, то он начинает воспринимать себя как ее неотделимую часть. Это, очевидно, и есть настоящая лояльность к организации. В этом случае сотрудники полностью выкладываются на работе, проявляют инициативу, болеют за общее дело, дорожат своим рабочим местом, готовы терпеть временные трудности, их действия никогда не приносят вреда компании.

Достижение именно такого отношения к компании — это цель каждого болеющего за дело руководителя. Привлекаются к этой работе многие структурные подразделения организации. Однако ведущую роль здесь играют сотрудники отдела кадров.

Основными путями достижения лояльности персонала к организации являются:

• комфортные и безопасные условия труда и быта;
• высокий статус и престиж работы;
• материальное стимулирование (премии, повышение заработной платы, бесплатные путевки, социальный пакет и т.д.);
• моральное мотивирование (почетные звания и грамоты, благодарности, фото на Доске почета и т.д.);
• персональный подход к каждому сотруднику и предоставление ему возможности построить профессиональную и служебную карьеру;
• бесплатное (для сотрудников) профессиональное обучение, направленное на инновационное развитие персонала;
• коллегиальное принятие важных для компании решений;
• деловые и уважительные отношения между начальниками и подчиненными, рассмотрение и внедрение идей сотрудников;
• гибкий, то есть удобный для организации и сотрудника режим трудовой деятельности, дистанционная работа;
• формирование корпоративного единства (совместное проведение праздников, туризм, спорт, использование социальной сферы организации, тренинги, информационная сеть и др.).

Таким образом, подытоживая вышеназванные условия, можно сделать следующий вывод: сотрудник будет лоялен компании, если она со своей стороны будет лояльна конкретно к нему, то есть сможет создать такие условия, в которых сотрудник чувствует заботу о себе, вовлеченность и причастность к созданию чего-то значимого, работает в полную силу, получает признание и самореализуется.

НА ПУТИ К ЛОЯЛЬНОСТИ

Для организации в лице топ-менеджмента лояльность по отношению к персоналу помогает решить задачи привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников, а также повышения продуктивности наемных работников. Понятно, что представления компании о лояльности не всегда совпадают с ожиданиями потенциальных и действующих сотрудников. Поэтому работникам и работодателям практически всегда приходится идти на компромисс.

Для этого топ-менеджменту и кадровой службе компании следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду, и удовлетворить их. В результате организация получит от работника высокую удовлетворенность работой и, как следствие, высокий уровень лояльности. Об ожиданиях персонала от своей компании проще всего выяснить с помощью исследования уровня удовлетворенности работой. Его необходимо проводить в случаях, если в организации наблюдаются высокая текучесть кадров либо низкая результативность коллективной работы. А это, как правило, свидетельствует о недостаточной лояльности персонала или вообще ее отсутствии.

Многие фирмы приглашают для проведения подобных исследований внешних консультантов, но можно справиться и собственными силами.

Пошагово эта работа состоит из:

• определения цели исследования;
• составления опросных листов (анкет);
• проведения опроса сотрудников, заполнения анкет;
• определения результатов исследования и анализа эффективности действующей системы мотивации;
• информирования руководства и персонала о результатах исследования с выводами и рекомендациями.

Прежде чем кадровикам приступать к подготовке и проведению опроса, необходимо четко выяснить, готово ли руководство к эффективным ответным действиям. Если нет готовности ни менять что-либо, ни обсуждать поступившие предложения, то закономерной реакцией персонала будут обида и недовольство отсутствием лояльности со стороны компании. И результат от исследования станет обратным, то есть обернется полной потерей доверия людей. Кроме того, нельзя принуждать сотрудников к участию в исследовании: они должны делать это добровольно. Желательно, чтобы в первую очередь об исследовании персоналу рассказал руководитель компании — это придаст мероприятию большую значимость. Форма проведения опроса может быть различной: письменная, электронная,посредством заполнения специальных форм на сайте компании. По мнению экспертов, более достоверные результаты дает анонимный опрос. В анкету можно внести графу «Подразделение».

На ряде ведущих предприятий республики, например в ОАО «Белорусский металлургический завод», «БАТЭ», «Гомсельмаш», ЗАО «Атлант», активно и регулярно применяют социологические опросы для оценки удовлетворенности работой, выявления факторов, снижающих уровень лояльности персонала, и влияния на них с помощью предложенных людьми мер стабилизации коллективов.

Можно предложить примерный очень простой текст подобной анкеты по оценке лояльности персонала:

По данным опросов некоторых компаний, большинство анкетируемых работников считают себя полноправными членами сплоченного трудового коллектива, испытывают чувство гордости за успехи и переживают за неудачи своего коллектива, поддерживают политику, проводимую руководством как в производственной, так и социальной сферах.

Однако при определении степени лояльности с помощью анкетирования и тестирования необходимо учитывать тот факт, что они требуют профессиональной подготовки и проведения. Данная оценка может показать не совсем достоверный результат из-за естественного стремления работника при ответе на вопросы казаться более преданным предприятию, чем это существует на самом деле. Поэтому применяются еще

и косвенные методы оценки. К ним можно отнести снижение текучести кадров, стремление работников к профессиональному росту и построению карьеры, активное участие в корпоративных мероприятиях организации и т.д.

ТЕХНОЛОГИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Кадровые технологии по формированию лояльности персонала необходимо применять в тесном взаимодействии с решением хозяйственных задач. Дело в том, что без этого взаимодействия работа по воспитанию лояльности к организации потеряет смысл, а без лояльно настроенного персонала производственные цели не будут достигнуты. Практика показывает, что динамичное развитие производства конкурентоспособной продукции позволяет выплачивать достойную заработную плату, финансировать необходимые социальные проекты, создает высокий имидж предприятию, что укрепляет моральный дух коллектива, а это главная составляющая процесса воспитания лояльности.

Естественно, немаловажным является со стороны кадрового подразделения представление персоналу возможности самим определять по уважительным причинам режим работы путем гибких графиков, смещения начала и завершения смены, обеденного перерыва, широкое использование института наставничества, создание условий для профессионального обучения и участия сотрудников в научно-техническом творчестве, построении карьеры, управлении организацией, проявление заботы об удовлетворении социальных потребностей каждого человека, в первую очередь организации здорового досуга и т.д.

Для повышения эффективности влияния компонентов работы с персоналом на лояльность организации общие нормы и методы управления должны разделяться в идеале всеми членами коллектива (или абсолютным их большинством) и действовать для всех без исключения, начиная от первого руководителя и заканчивая младшим обслуживающим персоналом. Нечестное соблюдение принятых принципов, например реализация на практике директором или непосредственным руководителем авторитарного стиля управления вместо афишированных демократических принципов, будет воспринято сотрудниками как неискренние обещания, и попытки сформировать лояльность будут малопродуктивны. Поэтому кадровикам необходимо выяснить отношение первого руководителя к ценностным ориентациям предприятия, основным задачам персонала, системе мотивации его труда, организации досуга и быта работников. После этого, возможно, возникнет необходимость в привлечении других служб предприятия для внесения изменений или принятия новых локальных правовых актов, в частности Положения о материальном и моральном стимулировании, социальном пакете, правилах внутреннего трудового распорядка и т.д.

Например, в ОАО «АГАТ — системы управления» — управляющей компании холдинга «Геоинформационные системы управления» за последние годы стали функционировать несколько локальных правовых актов в данной области, в том числе такие, как декларация о целях и политике деятельности предприятия, кадровая политика общества, правила внутреннего трудового распорядка и др.

Существует распространенное мнение, что приоритетной формой воспитания лояльности является заработная плата. Несомненно, это очень важный фактор лояльности, но не единственный. Понятно, что очень трудно добиться лояльности при низком и не достойном хорошего специалиста уровне заработной платы, но нельзя и гарантировать ее только высокими выплатами. Каждый опытный кадровик приведет примеры, когда высокооплачиваемые и порядочные сотрудники увольнялись из организации не по причине материальной неудовлетворенности, а, например, из-за недоверия и пренебрежительного отношения к себе со стороны непосредственного руководителя, невозможности реализации своих способностей. Конечно, у каждого конкретного сотрудника свои требования в данном вопросе, зависящие от его личных нужд и представлений о системе мотивации в организации, однако общий принцип все равно остается, тем более что в вопросах материального стимулирования еще много нерешенных проблем. В начислении заработной платы далеко не изжит уравнительный подход, не всегда учитываются при этом конкретные результаты работы сотрудника и тем более его потенциальные возможности.

Руководители и специалисты кадровых и других заинтересованных служб, организуя свою работу в части мотивации персонала, должны учитывать его образовательный и квалификационный уровень как с точки зрения социально-психологических требований работников к своему труду, так и со стороны реализации их творческого потенциала. Нужно отметить, что за последние годы в республике произошли определенные положительные качественные изменения персонала. Это касается прежде всего возросшего образовательного и квалификационного уровня сотрудников, занятых в производстве. Так, в машиностроении республики за последние годы постоянно растет удельный вес работников с высшим и средним специальным образованием, причем по всем должностным категориям, то есть среди руководителей, специалистов и рабочих.

Одной из основных форм работы по формированию лояльного отношения к своей организации является обеспечение постоянного и всестороннего инновационного развития персонала, совершенствование знаний, профессиональных навыков и умений работников. Каждый из них вне зависимости от занимаемого места на служебной лестнице должен быть уверен в том, что только деловые способности и профессиональные знания являются основой для планирования и осуществления служебной и профессиональной карьеры. Для предприятия, как правило, более эффективно повышать отдачу от уже работающих сотрудников на основе их профессионального обучения, чем искать и привлекать новых якобы лучших кадров со стороны. Подобный подход создает у персонала особое патриотическое отношение к своей организации. Помимо непосредственной эффективной отдачи от высокообразованных специалистов для организации это принесет пользу также и самим работникам. Они будут чувствовать моральное удовлетворение от повышения уровня своего образования и будут выше котироваться как в своем коллективе, так и при необходимости на рынке труда.

В то же время практически в каждом коллективе есть сотрудники, не имеющие необходимых профессиональных компетенций и не желающие повышать их с помощью проводимого в организации обучения либо самообразования. Они, как правило, пассивны и не верят в позитивные изменения, поэтому их смело можно отнести к нелояльным к организации сотрудникам. С представителями данной категории персонала кадровикам и линейным руководителям нужно работать индивидуально. Необходимо довести до их сознания на конкретных примерах, что требования современного производства на одно из первых мест ставят именно высокий профессионализм. Практическому решению этих проблем помогает развитие и совершенствование в республике системы подготовки квалифицированных кадров, а также непрерывного профессионального образования.

ИМИДЖ ОРГАНИЗАЦИИ

Успех деятельности организации во многом зависит от ее имиджа, который воспринимается потенциальной аудиторией как лояльный и вызывает доверие. Само понятие «имидж» обозначает образ компании — впечатление, которое компания и ее сотрудники производят на клиентов.

В сегодняшней практике кадровой работы по воспитанию лояльности персонала к организации важно поддерживать высокий имидж организации не только у своих сотрудников, но и населения данного региона. Особенно это важно в небольших по численности населенных пунктах. Основными средствами формирования имиджа предприятия являются фирменный стиль организации и меры по укреплению взаимопонимания между предприятием и общественностью региона. Работа с общественностью региона требует от многих служб, в том числе и кадровой, умений по организации различного рода пресс-конференций, спонсорских мероприятий, презентаций и выставок.

Вклад сотрудников кадровых служб в разработку и укрепление фирменного стиля заключается, прежде всего, в подборе и обучении специалистов, занимающихся оформлением товарного знака, торговой марки, эмблемы предприятия, фирменной одежды, рекламных объявлений, буклетов, упаковки производимых изделий и т.д. На тех предприятиях, где стремятся всемерно развивать лояльность персонала, внимательно следят за тем, чтобы было как можно меньше внешних социальных различий между руководящим составом фирмы и рядовыми сотрудниками. Поэтому здесь, как правило, весь персонал, начиная с рабочего и заканчивая управленцами высшего ранга, питается в одной и той же столовой, носит одни и те же фирменные комбинезоны, лечится в одной заводской поликлинике.

Как уже упоминалось, оценка лояльности персонала показывает, что практически в каждой средней или крупной по численности работающих организации есть сотрудники, относящиеся нелояльно к своей компании и не скрывающие своей негативной позиции, причем не поддающейся корректировке. Чаще всего это нарушители трудовой и производственной дисциплины, которых за редким исключением сложно заподозрить в особой лояльности к своей организации. В формах кадровой работы с нарушителями дисциплины практически нет вопросов. Хотя управление дисциплинарными отношениями требует на производстве привлечения усилий многих структурных подразделений предприятия, однако определяющую роль здесь играет именно кадровая служба. Это ее сотрудники организуют и контролируют работу по борьбе с вредными привычками, неорганизованностью, игнорированием интересов производства, безответственностью, нечестностью и т.д. Опыт передовых предприятий показывает, что для конечного успеха здесь необходимо выполнение нескольких конкретных условий. Прежде всего это продуманная организация труда, четкое определение функций каждого работника и методов его мотивации, стремление руководителей всех уровней управления навести порядок в вопросах дисциплины.

Известно, что негативное влияние нелояльно настроенных сотрудников более эффективно действует на окружающих, чем позитивное, и оно, естественно, деструктивное. Поэтому кадровым службам необходимо пытаться отсечь таких людей уже при отборе на работу, проводя оценку кандидата. Например, из того, что он скажет о причине увольнения с прошлого места работы и как охарактеризует предыдущего нанимателя, можно судить о его лояльности к прежней организации.

В любом случае после трудоустройства на новое место у человека постепенно складывается желание или нежелание там работать. Если реальные условия трудовой деятельности кардинальным образом расходятся с представляемым образом организации, то потенциальная лояльность у нового работника начинает падать. Поэтому очень важно кадровой службе и непосредственным руководителям помочь новичку составить объективную предварительную картину об организации и затем вооружить его необходимым количеством правдивой, полной и качественной информации о ней. Это значительно снизит вероятность падения лояльности к организации.

Стоит помнить, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не форсируя события. И главное в этом процессе — партнерские отношения между работником и работодателем.

Геннадий ЧИМАНСКИЙ, эксперт журнала