Неумение разделять личные и деловые отношения, резкие перепады от дружелюбия к жесткости, игры в демократию — распространенные перекосы в отношениях начальников с персоналом компании. Эти перекосы снижают мотивацию и эффективность работы сотрудников, а самого управленца загоняют в стресс. Стоит ли погружаться в дружеское общение с подчиненными, если да, то насколько? Когда и как перейти от тесного общения к дистанции и наоборот — на эти вопросы ответим в статье.

Учитывайте риски при выборе дистанции 

Сокращение или увеличение дистанции с подчиненными может обернуться негативными последствиями для руководителя. И это нужно учитывать. Приближая тех, кто умеет угодить, управленец рискует получить осуждение со стороны более продуктивных, но менее льстивых участников команды.

Подчиненный думает, что, заслужив благосклонность шефа, он получит привилегии. Если руководитель поощряет такое поведение, то рушит мотивацию самых ценных сотрудников.

Когда управленец сближается с людьми, чтобы влиять на их вовлеченность, важно чувствовать грань, за которую не стоит выходить. Иначе начальник не сможет эффективно управлять работниками (признаки «резкого потепления» отношений — в таблице далее). Когда дистанция слишком близкая, человек может чувствовать себя безнаказанным, пренебречь планом и не выполнить задачу.

Признаки «резкого потепления» отношений с подчиненными

Неформальные отношения лидера с подчиненным часто позволяют последнему требовать выгодных условий работы, большего внимания и понимания. Это нарушает уклад управления в компании. Ведь руководитель несет ответственность за результат работы. Есть риск, что информация, которой шеф по-свойски поделился с подчиненным, например, после совещания с гендиректором, будет использована против него. Причем в самый неподходящий момент. Особенно если сотрудник — близкий знакомый управленца.

Следует понимать, что вредна и другая крайность — когда руководитель держит всех на расстоянии вытянутой руки. Такие действия разрушают все наработанные связи между членами команды. Коллектив испытывает неопределенность и тревогу. Чем больше увеличивается дистанция, тем быстрее падает эффективность работы.

Сократите вовремя дистанцию — удержите сотрудника 

Важно выстраивать человеческие отношения с сотрудником, который только пришел в компанию. В первые месяцы работы периодически общайтесь лично, чтобы проговорить все опасения новичка. Постарайтесь искренне расспросить человека обо всех текущих ситуациях не только на работе, но и дома. Сотрудник воспринимает это с благодарностью, становится более открытым в рабочих коммуникациях. В общении транслируйте готовность поддержать новичка в любое время и по любому вопросу.

Часто стоит быть на связи и по телефону, и в мессенджерах, и по электронной почте. Сотрудникам стоит объяснять, что нет глупых вопросов. Таким образом, многие проблемы могут решиться в зародыше.

Избегаем синдрома «личного друга». Разграничиваем личное и рабочее 

Иногда руководители придают большое значение личной преданности сотрудника. При этом признаются, что выстраивать деловые отношения со старыми приятелями или родственниками, которые находятся у них в прямом подчинении, труднее всего. Такие работники нередко навязывают руководителю свои настроения, обращаются к нему на «ты» в присутствии других. Могут войти в кабинет без стука, противятся общим правилам. Другу-подчиненному трудно делать замечания, если он опаздывает на работу, или наказывать, когда не выполняет свои обязательства. Сотрудник воспринимает осуждение шефа как предательство, поэтому есть опасность надолго испортить дружеские или родственные отношения.

Поэтому окружайте себя людьми, которые не переступают границы принятого в компании делового общения. Если сотрудник неисправим, с ним лучше расстаться, а если это невозможно — выработать систему защиты от него. Например, приглашайте на встречи через секретаря, просите изложить предложения в письменном виде.

Не скатываемся до авторитарного стиля управления 

Лучший способ поддерживать дистанцию на рабочем месте — быть уважительным по отношению к сотруднику, коллеге. Тактичность создает психологический комфорт в общении и в то же время не допускает панибратства. Старайтесь сохранять эмоциональную нейтральность, быть ровным и демонстрировать одинаковое отношение ко всем подчиненным без оглядки на пол, возраст, уровень подчинения. Создавайте рабочую атмосферу с помощью принципа ограниченной доступности. Руководителю важно быть в контакте с подчиненными, однако лучше ограничить доступ, например, часами приема.

Определитесь, когда надо увеличивать дистанцию 

Дистанция помогает установить требовательное, но справедливое отношение к подчиненным, которые трудятся в команде. Эффективно управлять коллективом возможно только в том случае, если каждый сотрудник знает, что его промахи заметят и накажут за них, а прорывные идеи — высоко оценят.

Установите дистанцию, когда ставите задачу или разрабатываете показатели эффективности деятельности. Можно быть приятелями вне офиса. Но в работе все равно будут моменты, которые придется решать беспристрастно и объективно: цели, ресурсы, сроки, мероприятия, полномочия и ответственность. Увеличивайте дистанцию, чтобы сохранить рационалистическую позицию по отношению к подчиненному. Ставьте задачу, требуйте результат, справедливо вознаграждайте за успех. Держите дистанцию и когда будете отстаивать интересы вашего коллектива перед руководителями смежных подразделений или вышестоящим топ-менеджментом.

Не старайтесь слишком отгораживаться от сотрудников и принимать решения в одиночку. Руководитель, который только приступил к своим обязанностям, полагает, что независимость — признак силы. Он хочет, чтобы его воспринимали как самодостаточного жесткого начальника: боятся — значит уважают. На самом деле то, что управленец отказывается делегировать полномочия и замыкает все на себе, разочаровывает и раздражает персонал. Сотрудники рассматривают такого руководителя как «пропавшего без вести» или высокомерного выскочку. В результате люди автоматически теряют вовлеченность в работу и энтузиазм, начальник — доверие и поддержку подчиненных.

<...>

Далее читайте в статье.